（续上篇）总经理最后对这次事故处理算了一笔经济账。他说：“这次事故，由于处理及时、妥当，企业只损失50万元人民币。如果（以很大的概率存在）不妥善处理，直接的经济损失将达到180万元以上”。总经理谈到：如果这次事故处理不当，必然存在以下的潜在的损失：首先不以顾客为关注焦点，不急顾客所急，毫无凝问，不仅失去这批订单，更是失去顾客，再也没有这个顾客的订单。其次便是员工心情不舒畅，不主动承担所应当承担的责任，纠正措施落实不下去。更有甚者，如果（不是没有可能）不仔细分析，在内部操之过急，弄得鸡飞狗跳，矛盾激化，便无法继续再生产。勉强生产，也将可能继续重复类似的质量事故。
在产品形成的全过程中，发生质量问题，或说质量事故，是无法避免的。可以把它最大限度地控制起来，但不可能避免它。那些高水来的“六西格玛”管理，质量问题也不是“零”。“零缺陷”也只是个管理方向和目标。关键的问题是一量出现质量问题或事故，如何处理，如何应急，就大有文章可做。三个基础性的管理体系标准（通常简称：“Q”、“E”、“S”），除了“Q”以外，“E”、“S”均有“应急准备和响应”的直接要求的规定。其实不然，“Q”的运行控制，也少不了“应急准备和响应”。我那原来同事的总经理所反映的“质量事故”的应急处理事例，已经很好地说明了这一问题。（完）
