(3)权变性和差异性原则
基于中层管理人员的不同岗位，考核指标与权重的设置要体现权变性。在考核指标的设定过程中，公司战略目标层层分解有效对接各个职能部门所属职责，考虑公司中层管理人员分数各个职能部门不同岗位所带来的差异性。中层管理人员所处位置的特殊，即使是同一职能部门下的两个岗位，也不能使用完全相同的绩效考核指标来进行有效区分。例如，废品率控制是公司战略目标之一，落实到生产的各个部门，应该按工序的不同、加工难易程度的不同、人员结构的不同、设备状况的不同等因素来设定完全不相同的指标，还要考虑这些指标之间的关联程度，不要出现一荣俱荣、一损俱损的不可控结果。
(4)SMART原则
SMART原则是时下较为广泛认可的指标设定方法之一，也是在绩效考核体系中运用最广泛的工具。落实到公司的实践：S就是指标唯一，仅适用于一个职能或领域，不具备普遍适用性；M就是可测量，通过科学方法计算或统计进行指标评价；A就是可得到，通过可实现的渠道获得考评需要的数据，而不是经过某些不切实际的推理或纷繁芜杂的计算手段获得；R就是互相关联，指标之间存在相关性，有着内在的联系，最后的评价是将它们串联在一起形成一个整体的评价；T是可追踪，在指标实现的过程中进行监控、测量并有效跟踪，而不是脱离实际难以测量。
(5)考核指标与激励政策相结合原则
年年考评，年年归档，而在真要做某项人事决策时，谁也不会专门为此去翻阅档案，人人都将考评表视同无用的废纸。这是很多绩效考核结果应用的缩影。当员工意识到绩效考核指标可以公正、公平、科学、合理地评价其业绩达成时，他们会更希望考核的结果被更加广泛地应用于对其发展的回报，也就是我们常说的激励政策。在绩效指标设立之初，就让员工了解到其与公司激励政策的相关性，那么，这些指标会更有利于驱动员工的达成愿望。考核结果自然地与激励机制相结合，才能将正向、负向激励的作用发挥出来。
