增值过程
从捕获顾客需求到产品最终交付，组织的过程都应在内部、外部实现增值。这就是ISO 9001之所以能成为一个真正的业务管理工具而不仅仅是一项质量标准的原因。过程将输入（理解要求）转化为所需的输出（满足这些要求）。如果没有对每一个过程输入的控制，在组织的内部或外部交付过程的输出时，可能无法实现增值。
何谓增值呢？我们在谈及价值时，是基于过程输出的接收方的视角。在组织内部，价值实现的例子有：雇员达到了工作要求或者工资支付过程实现了期望的结果，即按时并以一致的方式向雇员支付报酬。在组织外部，价值的实现意味着按照既定的时间和预算满足了顾客要求。
过程未实现增值或没有效果，无论对雇员还是顾客而言，无疑都是极其令人沮丧的。一个很典型的例子就是顾客在打客服电话时，被要求回答一箩筐问题以核实身份。当客服代表发现自己无法解决此问题时，他把顾客转移到另一名客服代表，顾客又得回答同样的一箩筐问题。这时，顾客已经花了15分钟用在核实身份上，而自己的问题丝毫未得到解决。
鉴于价值是在每个过程的输出点得到确定的，所以如果没有提前抓住或理解每个过程的输入，价值将难以实现。这就是“错进错出”的道理。
过程绩效结果
组织应对过程进行测量以确定绩效水平。在理解了过程之后，组织必须对过程绩效予以监测以评估有效性。通常的做法是，为业务流程建立关键绩效指标或指标体系。实施ISO 9001是整个业务计划战略的一部分，所以必须确定过程是否帮助组织实现其目的和目标——这是建立过程的初衷。
测量最好应设置在每个过程的输入、输出点。在输出点上，要求得到了实现，组织可以确定过程是否达到了预期效果。比如，最终检验的目的在于确保不合格品不会交付到顾客手中。为完成最终检验，组织应明确准则（输入），使检查员能够判断产品是否满足要求（输出）。
组织应认识到，每个过程都可能会有一些波动，所以不可能任何时候都100%杜绝不合格品的发生。例如，组织为产品最终检验过程设立的目标是发运产品的不合格率不超过2%。组织需要对最终检验过程的绩效和有效性进行持续测量，记录每次被退回的不合格产品。当不合格率达到1%时，就应引起组织的警惕，分析根本原因并采取预防措施，以使不合格率低于可接受的2%。如果过程未经监测致使产品不合格率高于2%，组织必须对根本原因进行分析，并采取纠正措施，保证最终检验过程回到可接受的水平。但是这时组织所要解决的问题可能要比不合格品率是1%时要严重得多，而且可能加重顾客的不满。
有关过程的概念不仅适用于制造型企业，同样也适用于服务型组织。
