1.设定员工的目标
员工的职责确定后，就可以根据主要职责项目设定关键性指标，即员工的工作目标。通常情况是，管理层常常为员工制度目标并强加给员工。由于这种方式否定员工参与制定目标的机会，因此，常常导致目标不能得到有效地落实与执行。许多管理者不肯让员工参与标准的制定，是因为他们以为员工必定不会制定符合公司要求的高标准，认为员工会从自身工作的容易程度来考虑制定出低标准，因为高标准会让自己枉费心力。而事实是，在大多数情况下，当员工有机会给自己制定标准时，他们制定的目标往往比管理者为他们所制定的标准更高也更难达到。差别在于，员工的积极性提高了便能改进执行成绩，在强加目标标准的地方，大多数情况下，积极性较低，因而，劳动生产率也较低。
2.调动员工对目标的积极性
由于员工文化程度的提高，员工的思想较以前有了很大的改变，员工的关注点已经从工作本身转向工作环境，在过去的管理方式下，员工只能被动地固定在工作上，而无法去影响自己的工作环境。由于他们一直得不到自己想要的工作环境，所以他们就没有多少积极性。管理层试图通过满足保健需要来实现工作环境，所以他们就没有多少积极性。结果差强人意，而增加工资和补充福利待遇也不能产生有效执行的结果，只有一种挑战性的、具有可实现的目标的工作才能做到这一点。
管理者需要做的是很好地调动起员工的期望，人总是想要努力达到预想结果。如果员工认为通过努力自己有能力达到目标，即主观上认为达到目标的概率很高，就会有信心、有决心，因而激发出强大的力量。但如果认为目标高不可攀，可望而不可即，或者目标太低，唾手可得，就鼓不起劲来，因而失去激励作用。由于人总是希望在达到预期成绩后得到适当的奖励，如果只求个人多作贡献，而没有行之有效的物质或精神奖励进行强化，时间一长，被激发出来的积极性就会逐渐消退。
