(3)第三代绩效管理：绩效管理
绩效考核的实践比较偏重于事后奖惩，忽视了管理过程中的沟通、改进，企业应用多年之后，其弊端也逐步显现了出来，并制约企业的进一步发展。随着中国经济融入世界，更多新鲜、前沿的管理理论扑面而来，部分进入发展瓶颈的企业转而开始绩效管理的实践，从而将国内企业的绩效管理应用引入了绩效管理阶段。
绩效管理的核心关注点是工作目标，是对应不同岗位工作职责挖掘的关键绩效指标(KPI)。绩效管理是一个循环体系，以绩效目标为体系的核心，强调对绩效目标的引导，强调过程中的绩效辅导、沟通、反馈与持续改进。绩效管理可以帮助组织成员在各自目标指引下自我管理，形成自我激励和约束机制，通过个体自我绩效的不断提高，推动组织整体绩效的提高。
(4)第四代绩效管理：战略绩效管理
相比绩效考核，绩效管理在考核理论上的进步显而易见，但基于不同岗位工作职责建立的关键绩效指标依旧是指向日常管理工作的，绩效指标的达成仅能够维持现有绩效，对进一步推动绩效的提升进而提升企业战略目标的发展影响有限。如何使绩效管理与企业战略结合起来，有效帮助企业战略实施，成为企业战略实施的工具，变成了制约企业绩效管理发展的又一难题。当美国管理学家罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿的《平衡计分卡：化战略为行动》、《战略地图：化无形资产为有形成果》、《战略中心型组织》等书籍翻译出版之后，平衡计分卡和战略地图等绩效管理方法被引入了中国，部分先知先觉的企业开始尝试战略绩效管理，从而将国内企业对绩效管理的实践应用引入战略绩效管理启蒙阶段。
战略绩效管理相比绩效管理是完全意义上的一个创新，它真正打破了绩效管理专注于日常工作管理的局限，使得绩效管理真正为战略管理所服务。它指导企业战略规划分解，将其转化成具体的目标与计划，在企业管理各层级之间达成共识，形成个人、部门和企业绩效的紧密关联，从而保证企业战略的有效实施。
