在管理体系上如何进行对标管理？如何定量评价对标管理？怎么确保对标管理的效果？如何将对标管理活动落实到企业日常管理活动中。围绕这些问题公司做了充分地讨论，并找出了一套可行的方案：
（1）采用最严格的客户对供应商的审核检查表（即：客户的要求）作为标杆。公司发布此标杆（标杆的要求是100分），对标杆的要求项目划分到各职能部门负责，要求各职能部门在日常管理活动中全面分析要求，不断完善管理系统（自主完善）。
（2）公司制订了《对标审核管理制度》。由体系部担任对标审核小组，选择深圳HT客户审核表作为标杆。此客户审核表分为7大方面，共172个评分要项，每个要项评分为（0、1、2、3、4）5个等级，各项评分标准都非常明确。（客户在2019年7月对本公司审核得分为71.5分，D级供应商）。
（3）为了达到“对标审核”与客户的要求一致。体系部对客户的要求有全面地了解，平时推动各部门自主改善对标准的重视程度不足，角度也偏差了，正好偶然的机会。HT公司SQM（供应商质量管理）主管因个人原因离职且有多年在汽车电子行业经验。正好公司引进了一位非常有经验的审核经理。
（4）针对公司《对标管理实施办法》，由公司CEO作为总负责人，体系部（3人小组）审核经理作为执行第一负责人，各中心总监和部门经理作为执行第二负责人。公司同时地颁布了《对标审核考核制度》。确保“对标审核”有效地进行。
（5）各部门收到标杆要求后2周内回复自评分，体系部从2019年10月份开始执行内部对标审核。
运用PDCA（计划、执行、检查、再行动）方法持续推进“对标审核”的自主改善工作。各部门将标杆要求制作成看板张贴在各自办公区，开始形成自评打分，公司对标审核评分及审核问题，外部客户的审核问题，以看板的形式展示出来。问题及改善措施计划目视化管理。
每月进行一次对标审核，全面系统地分析自身不足点，部门主管自主改善责任和热情高涨。公司审核小组日常跟进，问题点和评分都量化出来，当然和考核制度也是息息相关。
