那么，如何扭转被动贯标，消除贯标盲区，提升企业整体管理水平呢？扩大内审覆盖面是一项十分重要的举措，因为内审既有工作检查，又是现场培训。由于内审员的素质相对较高，对标准的理解较深，接受的信息也多，因此，内审员直接与受审核方交流，可以避免通过中间环节而可能导致的信息流失和理解错误，更容易让基层人员正确认识标准，接受贯标。所以，企业要尽可能扩大内审覆盖面，把更多的基层组织纳入贯标范围。以笔者所在单位的贯标过程来看，接受两次内审或外审后，一般基层人员对标准就有了基本的认识，能够按照程序文件来规范管理。
5. 关注贯标工作的常见缺陷 贯标工作的缺陷实际上是企业日常管理的不足，它与工程施工的“质量通病”十分相似，简单容易消除，但普遍而且经常发生，难以根治。深入贯标，根治“通病”，是企业强化管理，增强竞争力的重要步骤。
5.1. 管理者不读文件。少数管理者甚至对与自己强相关的文件也基本不看，对文件的理解当然不可能到位，也不知道辖区内还有何事要做，更不清楚怎么做才算符合要求。如此情形去推进贯标，必然是心有余而力不足。有的领导为了应付检查，抱着“油多不坏菜”的想法，炮制大量的文件资料与记录，其中绝大部分是无效劳动，员工不堪重负，贯标工作穷于应付，人走茶凉。
5.2. 疏于策划。许多管理者事前对过程实施多少有所考虑，但仅限于直观感觉，并未将“考虑”上升到“策划”的高度，当然也不可能对过程实施的目标指标、文件、记录、资源、方法等系统化、书面化，不利于内部交流、细化实施与对照检查。对于繁琐的日常工作，仅靠主要领导的经验与责任心，即使过程的结果符合预期，也不能表明结果的必然性。只有成熟稳定的管理体系，才能使所有的结果都是事先策划的，是一种必然，而不论过程的复杂程度。
5.3. 计划与实际过程脱节。计划本应是策划的结果，其作用是指导过程实施。而在一些组织，计划的形成往往是因为顾客、上级、程序文件与其它外部要求，或者是习惯使然，纯属被动产物，计划者既未对过程进行识别、分解与策划，也不打算用之指导过程实施，这样的计划必然简单粗糙，编完后束之高阁实属正常。
5.4. 忽视文件资料与记录管理。文件资料与记录管理是企业最重要的基础管理工作之一，正因为普通，也就容易被忽视。有的管理者经手的资料、记录一大堆，既不分类，又不编目，以至查询不便，数量不清，容易遗失。各级组织均应明确资料员及其职责，本级各类文件资料最好定期交付，由资料员集中管理。资料员和其他所有管理者持有的文件、资料、记录的管理状况均应符合标准要求，这既是管理规范化的需要，也是经济活动的要求。
5.5. 内审活动教条化。内审员只讲哪些不符合标准和程序文件要求，要怎么做，而没有充分解释为什么？受审核方始终不理解活动要求的内涵，只能就事论事，无法举一反三，总是犯同样的错误。内审员应当注重培训，首先要关注对方是否理解，也就是先解决“意识”问题，然后才是方法——怎么做。
5.6. 不重视与受审核方主要领导的交流。审核员往往过分关注“活动”是否符合要求，而忽视“体系”，正所谓一叶障目。体系是由领导特别是主要领导推动建立的，如果其漠然处之，没有把贯标当成改进本单位管理的手段，那么，对该组织审核的重点就不应该是“活动”，而是“领导意识”。在员工素质不够高的前提下，成功的管理模式并不一定能被随意复制到所有场所，其间，领导尤其关键，这就是八项管理原则中“领导作用”的具体表现。很多情况下，领导意识决定了该级组织的绩效，因此，内审员要把“与受审核方主要领导的交流”当成内审的主要内容之一。
